领导者如何决定当下的变革重点？你需要把握住三件事：发现变革契机、制定变革目标、培养变革所需领导能力。缺少对这三点的充分分析和整合，推动持久变革的几率将显著降低。
在考虑如何变革之前，高管层需要先弄清楚变革什么，特别是从哪里开始变革。
如果错误地选择了变革的“战场”，企业的改进努力反而会拖累业绩。例如，罗恩·约翰逊（Ron Johnson）担任百货集团J.C. Penney的CEO后，立即颠覆了原有的定价体系和店面设计，力图吸引年轻、时尚的消费者，结果销售额减少25%，公司股价暴跌50%。
与J.C. Penney一样，很多企业意识到，找错变革方向的代价很大：首先，由于关注点在别处，已有问题会继续存在并恶化；其次，新问题可能出现；再次，员工投入未来变革的积极性可能受损。
领导者如何决定当下的变革重点？你需要把握住三件事：发现变革契机、制定变革目标、培养变革所需领导能力。缺少对这三点的充分分析和整合，推动持久变革的几率将显著降低。
1、变革契机：追求价值所有企业变革的契机都是追求价值。理想情况下，这应该同时包括提升效率（实施精简、降低成本）和投资新增长机会；很多变革行动偏离正轨，是因为只关注其中之一。
有些情况下，提升效率、外包、剥离资产或业务重组等精简措施会影响增长。创口太深，以致消耗了能力、伤害了士气，且去掉了可能用于未来行动的冗余部分。
Norske Skog曾是世界最大的新闻纸生产商之一，而由于市场萎缩，现在这家挪威公司规模仅位列欧洲第三。成功的盈利改善计划帮助公司准确找到精简目标，以至于《商业周刊》（Business Week）2009年曾称赞其“将收缩变成了一门科学”。虽然公司得以生存，但像正在收缩或门槛降低的行业中很多企业一样，Norske Skog难以摆脱逆境，股价持续走低。
有些情况下，对新增长机会的投资逐渐失控。丹麦玩具制造商乐高（Lego）就曾遇到这个问题。该公司曾两次尝试通过大规模创新实现变革。第一次尝试发生在2000年，当时随意进行的大量实验在之后几年中将乐高推向破产边缘。公司在恢复财务稳定后，马上在2006年开始第二次尝试，最终在2014年超越美国两大巨头孩之宝（Hasbro）和美泰（Mattel），成为全球盈利能力最强的玩具公司，利润率超过30%。
为什么两次尝试的结果截然不同？在当时的CEO约恩·克努德斯道普（Jørgen Vig Knudstorp）领导下，乐高的第二次变革兼顾成长和纪律：公司成立跨部门委员会（高管创新治理小组），负责投资和监督创新活动并进行战略统筹，确保创新始终围绕主流。
当增长机会出现，或业绩发生滑坡，企业可能需要重大改变。但领导团队如何决定变革的方向？这就涉及第二件事：定义变革目标。
2、变革目标：选择方向虽然表现形式不同，但大多数企业变革围绕以下5个基本目标：
参与全球竞争：扩大市场，在领导力、创新、人才流动、企业能力和管理实践方面都更加国际化
聚焦客户：了解客户需求，为客户提供更优质的洞察、体验和整体解决方案，而不仅是产品或服务
提升敏捷性：加快流程速度或简化工作方式，在战略、运营和文化上更加敏捷
创新：从内部和外部吸收新鲜观点和方法，使组织获得更多增长机会
可持续发展：在战略和执行上更关注环境保护和社会责任
每个目标都有各自的核心任务、推动因素和阻碍因素，也都要求企业针对现有经营模式、客户、合作伙伴、内部流程或资源做出改变。
你找对变革目标了吗？
对每项能力按1到7分打分（7分最高），得分最低项即是最迫切的变革需求。
参与全球竞争
· 在清晰战略指导下进行全球扩张
· 将本地实践经验推广到全球
· 运用数字技术聚集关键客户群
聚焦客户
· 创造能为客户带来价值的产品或服务
· 在制定和销售解决方案的过程中重视团队协作
· 运用数据分析发现客户最需要的解决方案
创新
· 与外部伙伴合作创造新技术或产品
· 创造有效协作所需的信任
· 利用数字平台
提升敏捷性
· 察觉竞争环境变化
· 及时应对变化
· 在组织中共享信息
可持续发展
· 将可持续战略融入公司整体战略和愿景
· 在组织各层级的决策、流程和体系中追求可持续性
· 运用数字技术收集并评估可持续方案
正确制定变革目标可能很难。公司应进行地域扩张、更贴近客户、合作创新、追求速度和灵活性，还是寻求可持续发展？管理者有时会回答“所有这些”。但不可能同时做这么多事情。企业的变革目标应该是某个迫切、无可争议的优先事项。有些企业的确兼顾多个目标，如聚焦客户和追求敏捷，或创新和可持续发展，但只要确立一个有说服力的发展重点，也完全行得通。
3、变革能力：培养领导者为实现变革目标，企业必须培养能推动变革的领导者。持久的变革有赖于此。
一旦领导力培养工作和变革目标不匹配，价值创造必然受到负面影响。亚洲两大个人电脑企业的竞争故事充分说明了这一点。这个案例广为人知，但仍有教益。
2008年，宏碁和联想全球市场份额分列第三、第四位，大幅落后于惠普和戴尔；而到2015年，联想攀升至首位，宏碁则滑落到第六。两家企业选择了相似的变革目标——进入全球市场，且实施了相似的战略，即通过收购西方竞争对手创造价值、提升全球竞争地位。然而，两家企业的一个关键差异，在于高管团队的国际化。
宏碁CEO蒋凡可·兰奇（Gianfranco Lanci）提出大胆计划，包括从外国聘请移动技术人才、将工程师团队扩大为原先的三倍。但董事会担心公司“去台湾化”，拒绝了他的要求。（值得一提的是，兰奇很快转投联想，负责PC业务。）2010年，宏碁24名高管中有6名外国人，而到2014年这一比例降至3/23；同期，外籍董事人数从两人减少到零。
与宏碁相反，联想的领导力培养工作完全符合其全球竞争目标。2012年，联想的9名高管分别来自6个国家。华人CEO杨元庆被派往美国，其他高管分散在全球各地，每月有一周时间选择一个重要市场会合。杨元庆很清楚，高管的背景差异给团队协作带来挑战，为此请来一位导师，专门负责跨文化沟通事宜。为增强多元性并从中获取竞争优势，联想将负责文化整合和多元化的副总裁职位升格为C级。这些努力为联想在德国、日本、巴西和美国一系列大胆的收购和合作项目铺平道路，帮助公司成功进入全球软件和服务市场。
你可以把变革想象为一辆马车：价值创造和领导力培养是车轮，变革目标则是马，决定方向并提供动力。要想顺利到达目的地，三者的配合必不可少。
随着商业战略的有效期越来越短，变革能力成为企业惟一可持续的竞争优势。乐高的上一次转型专注于创新，但随着美国、德国等优势市场的增长接近极限，乐高关注点已转移到快速增长的新兴经济体，因此新的变革目标是，将这个广受欢迎的丹麦品牌打造成真正的全球企业。
企业多次转型已是常态，领导者共同面临的关键问题是：如何让我们的下次变革获得成功？希望本文能帮助你回答这个问题。
关键词：变革
N·阿南德（N. Anand）、让-路易·巴尔苏（Jean-Louis Barsoux）｜文
N·阿南德是瑞士IMD商学院全球领导力壳牌公司教席教授、系主任、研发部门负责人。让-路易·巴尔苏是IMD商学院资深研究员。
王晨｜译 蒋荟蓉｜校 李全伟｜编辑
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。