文|摘自北大胡泳教授的新书《数字位移：重新思考数字化》
苹果有多成功，索尼就有多失败。
这是一家在设计方面享有盛誉的消费电子巨头，由一位以细节管理著称的完美主义领导人创立。
我刚刚描述的公司是苹果吗？当然不错，但它也可以用来描述索尼。实际上，同宝丽来创始人埃德温·兰德一样，乔布斯做企业的主要榜样之一就是索尼公司的联合创始人盛田昭夫（Akio Morita）。乔布斯在苹果公司开发产品的早期也十分推崇索尼那种独特的风格和令人难忘的产品设计。
那么，为什么苹果在2019年雄居全球最大市值公司之一，全年净利润达553亿美元，而索尼却长久亏损，在苹果攀上1万亿美元市值的时候，它的市值只有区区700多亿美元？
01
美国打压
20世纪80年代后期，索尼高管，特别是公司总裁兼索尼美国公司董事长大贺典雄（Norio Ohga）希望向索尼的业务中增加娱乐内容。1988年，索尼从哥伦比亚广播公司（CBS）手中收购了CBS Records Group，获得了世界上最大的唱片公司。第二年，它又收购了Columbia Pictures Entertainment，这是当时日本公司对美国公司的最大并购案，在美国引发了一场争议。
电影向来是美国人的骄傲，日本公司的介入激起舆论恐慌。美国公众并不把索尼的并购简单地看成一起商业交易，而是视为日本追求经济上的最高地位的一种表现。这样的看法因盛田昭夫1989年发表与民族主义者石原慎太郎（Shintaro Ishihara）合写的《日本可以说不》（The Japan that Can Say No）而更形加剧。两人声称日本是比其战后盟友更强大、更优秀的国家，可以不再依赖美国，而应当在包括经济和外交的各个领域提高自主地位。
索尼同其他日本企业一起在美国掀起的收购狂潮，对美国各界形成了强烈的刺激。索尼将收购后的两家公司分别更名为“索尼音乐娱乐公司”和“索尼影视娱乐公司”。本指望价值70亿美元的收购能够在软硬件之间形成纵向整合，但由于引发的抵触情绪，公司不得不付出相当大的财务和时间成本。为了平息外界争议，盛田昭夫、大贺典雄等公司领导人也不得不将主要精力放在美国，无法像过去那样聚焦技术开发，“技术的索尼”从此渐渐褪色。
02
三个男人的故事
回顾起来，索尼的历任领导人对此颓势都有责任。公司创始人盛田昭夫大胆将“帝国”的版图从硬件拓展到软件、内容、手机和金融保险，索尼开始形成“大而不倒”的臃肿体系，其面目也开始模糊不清：原来它是一家消费电子公司，但多元化之后，到底成了一家什么公司呢？靠什么东西把这样一台庞大的机器固定在一起？它日益磨损，速度缓慢，曾经充满创新的公司沦落为跟随者而不是领先者。
这是一个极为漫长而痛苦的过程。索尼在外人眼里，曾经长期被视为两个男人的故事：井深大（Masaru Ibuka）和盛田昭夫。“正因为这两个天才的联袂，才有了今天的索尼。如果缺少其中的任何一位，就不会有今天的索尼，这并非言过其实。”这是1999年时任索尼公司董事长的大贺典雄在《索尼源流》一书前言中所写的一段话。
说得不错，但他忘记了说自己。事实上，索尼的故事是三个男人的故事——正像井深和盛田一个专注于技术、一个开拓市场，成为创始人合作的完美典范一样，在井深之后，盛田和大贺典雄搭档，也被誉为黄金组合：当盛田作为一位富有魅力的领导人在海外引领索尼的商业方向时，大贺典雄作为一位事无巨细的管理者，在国内保障着索尼创新性的产品源源不断地流出。正是因此，一般把大贺典雄2002年的退休视为索尼创始人主导时期的结束。
在主政期间，大贺典雄主持了对CBS电影公司高达34亿美元的收购案，这一举动被普遍认为不明智和价格过高。大贺典雄忍受着一切批评，直到1996年，CBS新的管理层完成了漂亮转身，大贺典雄要把索尼变成一个硬件与软件两轮驱动的巨头的战略，才被人们认为是有先见之明。大贺典雄对索尼公司的持久影响，在于将其由一个音乐与影像的硬件生产商，转变为能够把自身生产的内容放在自身制造的机器中发送的全球媒体巨头，由此改造了索尼的品牌基因，这种改造是通过巨额的并购和巨星的推广［包括卡拉扬（Herbert von Karajan）和迈克尔·杰克逊（Michael Jackson）在内的一批巨星都曾是索尼的代言人］而完成的。这也使得索尼由一家在第二次世界大战废墟上起家的日本公司变为真正的跨国公司。大贺典雄第一次任命一位美国人为索尼公司的董事，为霍华德·斯金格成为第一位非日本人的董事长铺平了道路。
03
工程师精神的消退
大贺典雄的大手笔，也使索尼背上了高达2兆亿日元、接近一半营业额的有息债务。他选定的接班人出井伸之，上任后一度认为，索尼存活的概率不到50%，当务之急是改善公司的财务结构，在还款和投资之间寻找平衡。作为索尼的第一位非创业者、非技术人员出身的领导人，出井伸之减少了企业当中工程师的话语权，放弃了一些日后来看极其重要的技术，如电池技术和机器人业务。
依靠严格的绩效和财务考核，在出井伸之担任索尼社长的前半段，索尼短期利润和股价都有所提升。然而，公司因为不能发现新的成长点，很快就陷入了长期低迷，2003年甚至因巨额亏损导致日经指数高科技股纷纷跳水，人称“索尼震撼”（Sony Shock）。
出井伸之黯然离职，继任者美国人斯金格秉持他的路线。出井伸之相信，随着网络时代的到来，光凭消费电子已不足以引领潮流。索尼需要从电子企业彻底转型为娱乐企业。历经出井伸之和斯金格两任领导，“技术的索尼”路线被彻底放弃。索尼引以为傲的“工程师精神”不再，大量研发人才流失。
拥有“成本削减者”绰号的斯金格，将纯粹的美式公司管理模式输入索尼的全球体系，关心人员和成本削减、销售收入等财务绩效问题，对新产品、新技术和消费者体验都采取了漠视态度。
04
绩效主义和长期主义
由此引发了一系列严重的后果。首先，绩效主义彻底破坏了索尼的工作氛围。索尼的创立意向书曾经写道：“让认真的技术员将他的技能尽情地发挥，建设自由阔达的理想工厂。”很长时间里，索尼都是一家引领变革的公司，熟知技术的人员在经营者严厉的眼光下，集中精力于技术开发。许多工程师敢于反叛，不会盲目听从上司的指令，甚至有想做的事情还瞒着上司悄悄开发［“随身听之父”大曾根幸三（Kozo Ohsone）开发随身听的时候，就曾瞒着上司大贺典雄］。
与其他日本电子厂商相比，索尼总是在不断地洞悉未来以寻求答案，而这才是它的本质。哪怕被取笑为大型电子厂家的实验豚鼠，它也仍然坚持不懈地向新技术领域发起挑战，努力研发出令消费者耳目一新的产品。它不是有了市场才去研发和销售产品，而是在市场尚未形成的时候，就去研发能够创造市场的产品。它就是这样成长起来的。
但在绩效主义的指挥棒下，优秀产品丧失了试错空间，大家都惧怕失败。由于管理层过于跋扈，身边围绕的尽是唯唯诺诺的事务员和没有主心骨的三流工程师。大曾根幸三形容说，在绩效主义的压迫下，索尼的干部和新人“都弯着腰工作”，“创造有趣的口号、重视轻松的态度已经不见了。数字形式的管理固然重要，但是成果主义和结果主义过头了话，人们就会丧失自由构思的主动性……新的东西不会出现那是肯定的了”。
绩效主义也是创新的最大敌人。以前的索尼敢于挑战其他企业不会涉足的领域，而且有着一定要让其实用化的气概和忍耐力。例如，目前对索尼贡献良多的图像传感业务，是索尼第四任社长岩间和夫（Kazuo Iwama）培育出来的成果。开始的时候，这项业务不仅一点利润都没有，而且需要十年的不断投资，正如岩间所说的，“要到我不在的时候才能带来收益”。如果缺乏未来的眼光，根本没人会这样去投资。
索尼第一代首席财务官伊庭保（Tamotsu Iba）直言不讳地批评索尼领导人为“非技术型的经营者”，过于重视数字上的改善，总是在技术开发现场追求效率，不可避免地陷入急功近利的状态。“当然，规定一定的时间是有必要的。但是有竞争力的、独有的技术开发，是需要投入一定时间的。成大事的经营者必须有‘不管花多少金钱和时间，总有一天会开花结果，相信这一点并依靠强大信念做下去’的判断力。但是，现在的索尼并没有具备这样判断力的人才。” 索尼也不再做中长期的播种，不再储备长远而必要的技术。
05
被美国模式破坏的心流管理
索尼凋零的最大原因，用土井的分析来看，乃是因为在20世纪90年代后期，索尼感恩戴德地摄取了美国的合理性经营模式，而把自己的长处——心流管理模式渐渐抛弃掉了。曾在索尼工作，后获得诺贝尔物理学奖的江崎玲于奈（Leo Esaki）曾说过“在索尼里是混乱而有序”。土井认为，混乱而有序能够让工作现场产生活力，此即心流管理的状态。而自创业以来，索尼就保持着这种混乱而有序的心流管理模式。
以此观之，企业并不是靠金钱和地位来吸引人才，而是让其在工作的过程中获得满足感，这才是“心流管理”的最大意图。而成果主义恰恰是以金钱和地位吸引人们行动，那是重视“外发动机”的手法。在美国，高薪水和优厚的待遇会吸引员工，但是在日本却未必能完全做到。报酬固然很重要，但是工作是否有意义、公司是否有价值也是十分重要的。那种为了什么事情而去拼搏的想法不是只有金钱才能换来的。
令索尼自身强大、从内部提振士气的心流管理被成果主义破坏殆尽。索尼创立意向书提到的“自由阔达的理想工厂”“去做别人没做过的事情”等等索尼的灵魂，都已然消失无痕。创业精神耗尽、唯关键绩效指标（KPI）论的索尼早已失去自我革新的动力，陷入“成功的诅咒”。
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